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小米“丧失主业”是对是错?答案就在认知图谱中

  而大量公司由于没有一张认知图谱,所有的公关、广告行为全部都是混乱的。这就无法形成强有力的品牌认知,也无法形成认知之后的品牌资产。

  一旦把认知图谱画出来,就可以让你的决策层、管理层、执行层一眼看清楚:品牌究竟需要做什么?哪些要素是回归到定位?哪些要素是回归到核心价值?这些和认知图谱之间是什么关系?我现在应该做什么?未来应该做什么?

  甚至认知图谱可以画两张。第一张,是公司的现状。第二张,是公司未来期望达到的形象,两者之间可进行对比。

  同时,一旦你有这张认知图谱,也可以随着竞争和外部环境的变化去调整其中的元素。但是核心都是要回归到定位和核心价值。

  下面换一个维度,从CEO、股东的角度来讲,品牌是什么呢?品牌是资源。如何拿品牌来挣钱,把品牌作为一种资本性的工具呢?

  十年前我给宝钢做品牌顾问,当时的CEO何文波问我:你觉得宝钢这个品牌近20年,是增值了还是贬值了?我说,按照各大权威机构的评估,肯定增值了。他说,错,减值了!

  看看和宝钢一同在中国市场经济中起家的一些大型的央企,比如华润、中粮,都用品牌裂变出了很多业务,而不只是固守在传统的业务当中。而宝钢那时大部分的主业还是钢铁。所以它没有把品牌认知图谱所积累的这些要素变成一种可延伸的资产。

  围绕这个话题,我就想到了小米。前段时间很多人批评小米,说它定位模糊,丧失了主业,边界不断扩散。我觉得这里有不同的维度。小米今天的模式是已经完成认知图谱,或者在不断深化认知图谱的基础上,把品牌资产折射到其他业务中。这是把品牌不断做大,使品牌价值形成指数级裂变的一个过程。

  从CEO的角度讲,品牌驱动的方式包括:如何拿品牌来融资?如何让品牌有效授权?如何拿品牌进行联合?比如宝马和阿玛尼的联合,能够交换双方的客户资产和客户关系,以及用品牌来并购,进行交易。

  这家公司覆盖的业务太广了,但全部都用维珍这个品牌。包括维珍的航空,维珍的热气球,维珍的婚礼,维珍的出版社,维珍的音乐制作,甚至有铁路。

  维珍为什么能够覆盖这些业务?这是典型的品牌资产裂变。它的品牌核心价值就是三个字:反传统。当年维珍推出可乐时,知道有对手,于是在英国时代广场开一辆坦克,把可口可乐和百事可乐都压碎;它去开婚纱摄影业务时,CEO布兰森亲自穿着婚纱在街上奔跑,这都形成了公关性事件。所有业务都围绕核心价值把它做出来。

  可乐、服装、律师、大学,你认为谁需要做品牌?有人说可乐需要,否则没有伟大的可口可乐和百事可乐;有人说服装需要,否则不会有LV、阿玛尼;有人说律师要,否则打官司前怎么信任它。

  当你觉得这些都需要做品牌,或者你认为也许可乐更需要做、大学更需要做的时候,再问你第二个问题:土豆需不需要做品牌?泥沙需不需要做品牌?有人说,土豆也需要做品牌啊,要不我怎么去区隔竞争对手呢?泥沙也需要做品牌,否则怎么让大家知道我的价值,和别人不一样呢?

  好,如果在这两个问题上再加一个问题:你认为上面的可乐、服装、律师、大学更需要做品牌,还是下面的土豆和泥沙更需要做品牌?相信多数人可能会选择,上面这四样更需要做品牌。

  越是容易“忽悠”的东西,越需要做品牌。因为信息不对称,品牌的溢价就越高。一个律师没给你打官司之前,你怎么知道他的水平?所以大律师和小律师的收费有天壤之别。一个大学你没有在里面待几年,怎么知道它好不好?因此,看看你们公司的业务信息不对称的程度如何。

  竞争对手越多,需求越复杂,越需要做品牌。过去宝钢下面有100多个品牌,最后消灭到十几个。其中有个品牌叫宝钢招标,是内部性的公司,不面对竞争对手,需求也非常简单,我认为它不需要做品牌。这就是很多B2B公司比B2C公司少做品牌的原因。当然,这不等于说B2B公司不需要做品牌。

  目标受众越多,越需要做品牌。因为我不可能跟所有的客户去说我们公司价值点在什么地方,所以我需要简化我的信息,提高信息的沟通效率,形成一张品牌认知图谱。

  自我概念越强,感性成分越高,越需要做品牌。最典型的是服装,它是情感要素驱动。同样一件T恤衫,加一个勾、一个Nike,跟不加的T恤价格是天壤之别。

  看看你们公司的业务,如果不满足这四个条件,可以不做品牌。不做品牌,也是一个策略。

  围绕品牌有很多工具和理论,但我将品牌的第一性原理交给大家。这是背后最本质、最底层的东西。

  从如何吸引客户,转变为如何维系客户、让客户进行重复购买,已成为整个营销增长的核心要素。好营销的标准,是建立长期的客户关系。而对品牌“一箭穿心”的认同,就是第一个重要方面。

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